O poder para mudar não está só no topo. Avance!

O poder para mudar não está só no topo. Avance!
29 Setembro 2015    2389

Será que o poder para mudar está apenas no topo? Hum, não nos parece, ora vejam:

O top management pode definir a estratégia mais brilhante, mas são as pessoas que fazem os produtos, falam com os clientes, implementam processos, que no final do dia fazem a diferença nas organizações.

Não espere que seja o top management a concretizar todas as mudanças necessárias na sua organização. Não se limite a apontar o que está errado, o que funciona mal. Apresente sugestões! Mas não deixe que elas morram numa conversa de corredor, num e-mail que é lido na diagonal, num documento perdido. Construa, fortaleça a ideia e avance. Faça uma proposta concreta, e se possível, um piloto. Experimente, meça os resultados e demonstre como a mudança faz sentido.

Vai encontrar certamente muitas barreiras e argumentos para “não mexer uma palha”, mas o argumento mais forte para fazer vencer a sua proposta junto do top management é demonstrando com factos que a mudança é útil e acrescenta valor à empresa.

Kjell Nordstom tem uma definição para os talentos que transformam as organizações para o futuro: são pessoas que têm o “Know how” o “Can do” e o “Know who”. Sim, aplique o velho ditado “queres ir rápido vai sozinho, queres ir longe vai acompanhado”. Criar relações e parcerias internas para formular ideias e propostas para o top management é meio-caminho para o sucesso. Não só porque o grupo tem mais força, mas sobretudo porque os membros que o constituem têm perspetivas diferentes do problema, possuem experiências e talentos diversos, resultando numa proposta muito mais robusta.

Outro elemento chave é traduzir o impacto da mudança para a linguagem da gestão: números! Nunca avance com uma proposta sem definir os indicadores de medida de sucesso – só assim vai ser capaz de demonstrar que o “depois” é bem melhor do que o “antes”. Só assim vai conseguir ter a atenção necessária, conquistar confiança e ganhar espaço para agir.

Na hora da implementação, lembre-se que a maior parte das pessoas muda por razões emocionais, pelo sense of purpose, mudam pela exposição que a mudança lhes trará, mudam pelo desafio e oportunidades que o processo traz, mudam pelas pessoas envolvidas… e só depois pela razão. Para mudar a organização, as pessoas devem estar com grande destaque na equação.

Se está a pensar que na sua empresa é impensável criar um movimento de mudança, veja o caso seguinte.

 

Business Case

Em 2008, a Jason Associates foi convidada a apoiar uma entidade pública na área da saúde que tinha como objetivo mudar a forma como os profissionais se relacionavam com os seus clientes internos e externos (doentes e respetivos familiares). Este processo sugeria mudanças profundas no funcionamento da instituição e esperava-se que fosse a Administração a comandar o projeto. Mas a transformação veio do middle management, mais concretamente de um Diretor de Serviço que, juntamente com elementos da equipa (pares e colaboradores), compreendiam que era absolutamente crítico alterar processos, comportamentos e, sobretudo, o mindset dos profissionais de saúde relativamente ao seu relacionamento com os doentes. Após reunir algum apoio financeiro externo (que “comprou” a importância desta mudança), conseguiu a validação dos princípios e da proposta pela Administração. A equipa avançou!

Claro que, a seguir, vieram muitas dificuldades, muitas vozes resistentes. Uma das mais problemáticas e aparentemente incontornável era o facto de precisarem de tempo dos profissionais para desenhar novos processos e material de apoio e não haver verbas para horas extra. Mas é aqui que surge a importância do sentido de propósito. Um grupo de pessoas, consciente da importância da mudança, voluntariou-se para fazer o trabalho usando o seu tempo pessoal. Porque sentiam a urgência desta mudança. Porque acreditavam que todos beneficiariam. Porque queriam fazer parte do movimento.

E aqui o a liderança do middle management teve um papel chave ao ser capaz de mobilizar estas equipas, mesmo em condições adversas, mesmo sem o total apoio da Administração. Como defendem Katz & Kahn a liderança consiste “no incremento da influência para além do cumprimento mecânico das diretivas organizacionais de rotina.” A capacidade de mobilização e de motivação dos vários intervenientes fizeram com que estes ultrapassassem os obstáculos. E relativamente à objeção “não tenho orçamento para compensar os meus colaboradores”, tenho que vos alertar para uma feliz evidência: o ser humano não se move só por compensações monetárias.

 

Um desafio para si:

Pense nas mudanças que teriam impacto positivo na sua organização. Partilhe com colegas da sua confiança que podem acrescentar valor. Prepare a proposta em grupo e apresente-a com entusiasmo. E se a proposta não atingir os KPIs a que se propôs? Pode acontecer. Há sempre algum risco nestes processos de mudança que podem ser minimizados colocando na equação todos os elementos chave. Mas seja qual for o resultado, goze o caminho… essa história já ninguém lhe tira e há sempre aprendizagens relevantes que ficam!

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