Liderança situacional – liderar sem cristalizações nem preconceitos

Liderança situacional – liderar sem cristalizações nem preconceitos
11 Outubro 2017    2621
Este modelo explica-nos porque é que os líderes de sucesso devem alternar os estilos/comportamentos de liderança tendo em conta a maturidade das pessoas que lideram e os detalhes da tarefa em causa. 
 
O modelo de liderança situacional baseia-se na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz varia consoante a leitura do nível de maturidade do colaborador e consoante as características da situação.

 

O modelo de liderança situacional assenta em 2 conceitos chave: Flexibilidade – capacidade do líder conseguir adotar qualquer um dos 4 estilos/comportamentos disponíveis – e Eficácia – capacidade do líder em conseguir fazer leituras corretas do nível de maturidade de um colaborador para a realização de uma tarefa (incluindo o seu desejo de realização pessoal, a sua disposição para aceitar responsabilidades e a sua capacidade/aptidão para executar a tarefa).
 
Este modelo apresenta quatro estilos/comportamentos de liderança que devem ser eficazmente utilizados de acordo com a leitura de qualquer uma das quatro fases de maturidade dos colaboradores para a realização das suas tarefas. À medida que estes vão atingindo níveis de maturidade para a tarefa mais elevados de maturidade, o líder deve responder com uma redução do controlo sobre o desenvolvimento das tarefas e com uma redução do comportamento de relação/orientação para as pessoas.
 
No quadro abaixo podemos ver o conjunto de estilos de liderança propostos pelo modelo e a sua relação com as fases de maturidade dos colaboradores.
  ESTILO DE LIDERANÇA FASES DE MATURIDADE Direção (Telling): elevada orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas: o líder define as funções e diz ao colaborador quais as tarefas a realizar, quando, como e onde deverão ser executadas e vigia de perto as suas ações.
O comportamento do líder é fortemente diretivo. M1: o colaborador não tem ainda competência para a realização da tarefa mas revela níveis de empenho e confiança elevados. Orientação (Selling): elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas: o líder continua a ter elevado controlo sobre o processo de realização da tarefa mas explica as suas decisões e dá oportunidade ao colaborador para especificar alguns detalhes.
O comportamento do líder continua diretivo mas mais apoiante. M2: o colaborador revela já alguma competência para a realização da tarefa mas revela níveis de empenho e confiança baixos. Apoio (Participating): reduzida orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas: o líder partilha e leva o colaborador a participar no processo de tomada de decisão relativo à realização da tarefa. 
O líder assume-se como um facilitador presente sempre que necessário. M3: o colaborador já revela conhecimentos medio/altos para a realização da tarefa mas revela níveis de empenho e confiança variáveis (oscilado entre altos e baixos). Delegação (Delegating): reduzida orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas. O líder delega a responsabilidade no colaborador quer para a tomada de decisão quer para a realização da tarefa. M4: o colaborador revela altos conhecimentos para a realização da tarefa e está altamente empenhado e confiante para fazer o que lhe é solicitado.
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